Patient Journey Mapping: un instrumento clave para mejorar la calidad asistencial

En efecto, cartografiar con detalle el recorrido que deben realizar los pacientes para ser atendidos del/los problemas de salud que padecen proporciona una visión novedosa de los procesos asistenciales desde la perspectiva de los pacientes que, en general, permite a los profesionales sanitarios visualizar y categorizar los principales puntos de mejora que comprometen no solo la calidad percibida sino también la eficiencia de los servicios proporcionados.

Los servicios de salud modernos son organizaciones complejas en extremo en las que con frecuencia participan miles de profesionales articulados en múltiples áreas especializadas. Cada área suele tener su propia estructura interna relativamente autónoma, por lo general, jerárquica y orientada hacia sus propias necesidades y prioridades. Los pacientes, sin embargo, se mueven horizontalmente a través de tantas unidades asistenciales como requieran sus problemas de salud, debiéndose adaptar a las normas y procedimientos con frecuencia diferentes de cada una de ellas. En consecuencia, el paciente es el único que ve todo el viaje, ya que los profesionales asistenciales solo ven el componente que ellos mismos proporcionan. La realidad es que, salvo excepciones, ningún miembro del personal sanitario supervisa y coordina todos los pasos que conforman el viaje del paciente, siendo por tanto común observar una mala coordinación entre las unidades involucradas que, como mínimo, compromete la calidad de la atención sanitaria prestada en su conjunto.

No obstante, el enfoque tradicional para resolver este tipo de problemas es abordarlos pidiendo a cada departamento que identifique y analice los problemas más graves que afectan a su área y establezca a partir de ahí las correspondientes acciones de mejora. Por supuesto que desarrollar este tipo de acciones intradepartamentales es mucho mejor que no hacer nada; pero desafortunadamente  no suelen incidir en los problemas derivados de la escasa o nula coordinación entre servicios y/o procedimientos interdepartamentales que impactan en el recorrido de los pacientes a través de los múltiples departamentos¹. En definitiva, se trata de un instrumento que, bien empleado, permite dar voz a los pacientes de una forma ordenada y transversalizar la atención sanitaria y, por tanto, hacer que los procesos asistenciales se adapten mejor a las características y necesidades de la cronicidad que, sin duda alguna, seguirá creciendo de forma exponencial a lo largo de los próximos años, como ya lo viene haciendo desde hace ya algunos lustros.

De acuerdo con nuestra experiencia, el diseño, análisis, identificación de acciones de mejora más factibles y prioritarias e implantación de las mismas depende, entre otros factores, de las siguientes claves de éxito:

• Es imprescindible trazar el mapa de los procesos tal como como suele suceder en la realidad y no el ideal o teórico.
• Lograr la participación y la complicidad de todas las unidades y profesionales involucrados (clínicos, enfermería, gerentes, pacientes y cuidadores) tanto en la fase diagnóstica como en el proceso de implantación de las mejoras priorizadas.
• Contar con el apoyo formal y explícito del equipo directivo.
• Revisar los procesos con los pacientes para comprobar que todos los eventos son incluidos y se corresponden con la realidad.
• Prestar atención a los eventuales “cuellos de botella” o embotellamientos que obstruyan o limiten la velocidad del flujo asistencial.
• Analizar pasos innecesarios del proceso, sea  por duplicación, porque introducen errores y/o no proporcionan ningún valor añadido.
• Identificar bien los procesos paralelos (elaboración de informes, programación de pruebas complementarias, interconsultas, etc.) porque suelen ser causa común de retrasos e incomodidades espurias para los pacientes que, además, comprometen la eficacia clínica.
• Para conseguir un consenso amplio a la hora de priorizar es conveniente utilizar algún método sencillo como es, por ejemplo, el análisis de Pareto o regla 80/20 que ayuda a centrar los esfuerzos en los problemas con mayor potencial de mejora.
• No ocultar que el esfuerzo necesario para hacer efectivas las mejoras, en general, es enorme y casi siempre mayor del previsto inicialmente. Asimismo, es indispensable identificar y gestionar las resistencias que surgen en cualquier organización ante todo cambio.
• Comunicar a todas las partes implicadas con regularidad la situación y avances del proyecto.

1. Timothy M Trebble et al, Process mapping the patient journey through health care: an introduction BMJ 2010;341:c4078 doi: 10.1136/bmj.c4078
2. Amanda Layton et al. Mapping out the patient’s journey: experiences of developing pathways of care. Quality in Health Care 1998;7(Suppl):S30–S36
3. David I Ben-Tovim et al.  Patient journeys: the process of clinical redesign. MJA 2008; 188: S14–S17